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Sommaire

04 Introduction

07 La transformation numérique : un processus en constante évolution

15 L’IA : priorité stratégique et défis de déploiement

25 La durabilité : un avantage concurrentiel

32 La convergence : facteur de résilience pour les entreprises

42 Conclusion

45 Annexe

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Message du directeur des opérations

Chaque année, le rapport State of Design & Make nous offre l’occasion de tirer des enseignements précieux de ceux qui façonnent le monde qui nous entoure. Ils conçoivent les bâtiments dans lesquels nous vivons et travaillons, fabriquent les produits dont nous dépendons, bâtissent les infrastructures qui relient les communautés et créent les médias et les expériences qui nous inspirent. Ensemble, ces secteurs de la conception et de la fabrication répondent à certains des défis les plus importants de notre époque.

L’étude de cette année intervient dans un contexte de mutations extraordinaires. L’intelligence artificielle redéfinit les modes de travail. La durabilité est devenue une priorité stratégique. Les incertitudes économiques, les pénuries de main-d’œuvre et les attentes croissantes des clients contraignent les organisations à repenser leur fonctionnement. Le rythme du changement ne faiblit pas, et la pression sur ceux qui le pilotent non plus.

C’est tout l’objet de ce rapport. Au-delà des données de l’enquête, il permet de comprendre comment les

organisations réagissent, où elles progressent et quelles pratiques favorisent leur réussite. Chaque édition nous apporte de nouvelles perspectives grâce à ces dirigeants qui inventent de meilleures façons de travailler, de collaborer et d’innover.

Chez Autodesk, notre mission est de donner aux innovateurs les moyens de concevoir et de fabriquer un monde meilleur. Nous espérons que les informations contenues dans ce rapport vous aideront à évaluer vos progrès, à remettre en question vos certitudes et à déceler de nouvelles opportunités pour consolider votre entreprise, quel que soit l’avenir.

Steve Blum, Vice-président directeur et directeur de l’exploitation Autodesk

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Termes clés

Organisations matures sur le plan numérique

Organisations qui décrivent leur parcours de transformation numérique comme « s’approchant de l’objectif » ou « ayant atteint l’objectif ». Dans ce rapport, la maturité numérique traduit la capacité d’une organisation à faire évoluer continuellement ses compétences digitales, et non la simple mise en œuvre de nouvelles technologies.

Conception et fabrication (Design and Make)

C’est la convergence des personnes, des processus et des technologies qui transforme des idées complexes en expériences concrètes. Plus qu’une simple méthode de travail, il s’agit d’un état d’esprit nourri par la collaboration intersectorielle, les données connectées et une innovation qui brise les silos pour permettre à des millions de personnes de bâtir un monde meilleur.

Leaders de l’IA

Organisations déclarant que l’adoption de l’IA au sein de leur structure « approche de l’objectif » ou « a atteint l’objectif », ce qui reflète un état d’avancement significatif dans l’intégration de cette technologie.

Leaders de la durabilité

Organisations déclarant être tout à fait d’accord avec l’idée que leur entreprise joue un rôle de premier plan en matière de durabilité dans son secteur, reflétant à la fois un engagement organisationnel fort et un leadership reconnu dans les pratiques écoresponsables.

Organisations pionnières

Organisations leaders conjointement dans trois domaines : la maturité numérique, l’adoption de l’IA et la durabilité. Les organisations pionnières ne représentent que 11 % des leaders et experts du secteur interrogés. Elles surpassent systématiquement leurs pairs en matière de performances économiques, de résilience et de résultats de transformation.

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Introduction

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INTRODUCTION

L’essor des organisations pionnières Les dirigeants d’entreprise ont toujours dû composer avec le changement. Aujourd’hui, ils doivent mener de front plusieurs transformations. L’intelligence artificielle redéfinit les modes de travail. Les technologies numériques ne cessent d’évoluer. Les attentes en matière de durabilité s’intensifient. L’incertitude économique persiste. Dans les secteurs de la conception et de la fabrication, les dirigeants doivent équilibrer ces priorités tout en maintenant leur croissance.

Les enseignements de l’étude de cette année montrent que la réussite ne repose plus sur l’excellence dans un domaine isolé. Les organisations qui progressent le plus ne se contentent pas de faire avancer leur transformation numérique, d’adopter l’IA ou de poursuivre des objectifs de durabilité de manière indépendante : elles renforcent ces compétences de concert,

afin qu’elles se nourrissent mutuellement. Nous les appelons les organisations pionnières.

Parmi les 5 500 dirigeants et experts du secteur qui ont participé à cette étude, les organisations pionnières se démarquent de façon constante. Même si elles représentent seulement 11 % des répondants, elles surpassent les organisations conventionnelles sur un large éventail d’indicateurs de performance. Elles sont ainsi nettement plus susceptibles de se déclarer préparées face aux perturbations macroéconomiques et géopolitiques (93 % contre 59 %, soit un écart de 34 points), de dépasser leurs objectifs de performances (85 % contre 50 %) et de constater que la transformation numérique stimule l’innovation (44 % contre 29 %). Les organisations pionnières déclarent également plus fréquemment que la transformation numérique les aide

à attirer et fidéliser les talents (33 % contre 21 %) tout comme leurs engagements en matière de durabilité (92 % contre 63 %).

Ce qui distingue ces organisations ne réside pas dans une technologie ou une initiative unique. Elles investissent dans leurs fondations numériques, déploient l’IA de manière concrète, intègrent la durabilité dans leurs décisions stratégiques et connectent de plus en plus les équipes, les données, les workflows et les expertises au-delà des cloisonnements traditionnels.

Les pages qui suivent analysent ce que les leaders du secteur peuvent apprendre de ces entreprises. Leur expérience démontre que l’avantage concurrentiel ne découle plus d’initiatives isolées, mais du développement de compétences qui se renforcent mutuellement au fil du temps.

Les organisations pionnières représentent

seulement 11 % des répondants, mais elles surpassent

systématiquement leurs pairs

des organisations pionnières se disent prêtes à faire face aux changements

macroéconomiques et géopolitiques

93 % 85 % des organisations

pionnières dépassent les attentes en matière

de performances

20 %

60 %

80 %

40 %

100 %

2024 20252023

35 %35 %

19 %

30 %

Question de l’enquête : Quel a été le niveau de performances de votre entreprise ou organisation par rapport aux attentes au cours de chacune des 3 dernières années ? Les répondants ont été invités à évaluer leurs performances pour 2023, 2024 et 2025. Deux principales réponses = « performances supérieures à la moyenne » ou « performances exceptionnelles ». Les définitions des termes « Organisations conventionnelles » et « Organisations pionnières » sont disponibles à la page 47.

Organisations pionnières Organisations conventionnelles

Les organisations pionnières surpassent systématiquement les attentes Beaucoup plus de dirigeants affirment que leur entreprise a des performances supérieures à la moyenne ou exceptionnelles par rapport aux organisations conventionnelles

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INTRODUCTION

« La digitalisation génère la donnée, l’IA la transforme en intelligence opérationnelle, et la durabilité en est l’une des retombées les plus puissantes. Les organisations qui abordent ces sujets de manière cloisonnée risquent de passer à côté de la valeur transformationnelle qui naît de leur convergence. »

PK VIJAY Directeur général, Projets et membre du comité exécutif (Organisation centrale des projets), ITC Limited, conglomérat basé à Calcutta, Inde

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La transformation numérique : un processus en constante évolution

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TRANSFORMATION NUMÉRIQUEPOINT 1

Les progrès sont mesurables. Les attentes évoluent. La transformation numérique offre des résultats mesurables dans les secteurs de la conception et de la fabrication. La quasi-totalité des organisations (98 %) font état d’avantages économiques mesurables, et près de la moitié (49 %) indiquent avoir réalisé des progrès substantiels vers leurs objectifs de transformation.

Dans le même temps, moins d’organisations se décrivent comme matures sur le plan numérique. La part des organisations s’identifiant comme telles est passée de 63 %

en 2024 à 44 % en 2027, alors même qu’elles continuent de progresser. Ce changement n’est pas le signe d’une transformation plus lente. Il suggère que les dirigeants redéfinissent les critères de la maturité numérique à mesure que l’IA, les données connectées, l’automatisation et les technologies cloud redéfinissent les modes de travail.

Des compétences qui distinguaient autrefois les leaders du numérique deviennent rapidement la norme. La maturité numérique évolue : d’un objectif final à atteindre,

elle devient une capacité que les entreprises doivent constamment renforcer au gré de l’évolution des technologies, des attentes des clients et des marchés.

Comme le souligne Jeff Kinder, vice-président exécutif Autodesk chargé du développement de produits et solutions de fabrication, « la maturité numérique est un voyage, pas une destination. À l’instant où vous arrêtez d’investir, vous êtes déjà en retard. »

98 % des dirigeants d’entreprise font état des avantages mesurables de la transformation numérique

Le nombre d’organisations se revendiquant aujourd’hui matures sur le plan numérique est en baisse :

63 % 44 % à en 2024 en 2027

88 % contre 60 % Les organisations pionnières sont beaucoup plus susceptibles que les organisations conventionnelles de donner la priorité aux produits et services numériques

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TRANSFORMATION NUMÉRIQUEPOINT 1

8 %7 %7 %

24 %25 %24 %

33 %34 %32 %

Satisfaction des clients Productivité Innovation

Amélioration considérable

Amélioration significative

Amélioration non négligeable

Amélioration modérée

Aucune amélioration

Amélioration marginale

27 %25 %28 %

2 %2 %2 %

6 %7 %6 %

Question de l’enquête : Nous avons identifié les principaux avantages suivants de la transformation numérique. Au cours des trois dernières années, dans quelle mesure la transformation numérique vous a-t-elle permis d’améliorer [avantage] ? Échelle sur 6 points : « Amélioration marginale », « Amélioration modérée : jusqu’à 25 % », « Amélioration non négligeable : jusqu’à 50 % », « Amélioration significative : jusqu’à 75 % », « Amélioration considérable : jusqu’à 100 % » ; « Aucune amélioration ». Pourcentage sélectionné.

1 dirigeant sur 3 déclare avoir amélioré ses résultats d’au moins 75 %

La transformation numérique continue de s’avérer payante pour les entreprises de conception et de fabrication

L’intérêt économique de la transformation numérique est de plus en plus évident. Deux tiers des organisations font état d’une amélioration d’au moins 50 % de la satisfaction client, de la productivité et de l’innovation. Environ une sur trois indique même des progrès atteignant 75 % ou plus.

La question n’est plus de savoir si la transformation numérique fonctionne, mais de comment accélérer la dynamique sur ces bases déjà solides.

2 sur 3 déclarent que la transformation numérique a permis d’améliorer l’innovation d’au moins 50 %

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25 % 30 % 35 % 40 %

Coût

Manque de travailleurs formés/qualifiés

Temps nécessaire pour investir dans de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de travail

Manque de connaissances ou de compétences techniques

Résistance à modifier les workflows bien établis

Question de l’enquête : Quels sont les obstacles à la transformation numérique dans votre entreprise ou organisation ? Pourcentage sélectionné, réponses multiples autorisées. Les définitions des termes « Organisations conventionnelles » et « Organisations pionnières » sont disponibles à la page 47.

Organisations pionnières Organisations conventionnelles

Coût, talents et temps : les principaux obstacles à la transformation numérique Pour les organisations pionnières, le plus grand obstacle est le temps

POINT 1

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TRANSFORMATION NUMÉRIQUEPOINT 1

Le frein n’est plus la technologie. C’est la compétence.

Si le coût demeure un défi majeur, les organisations réalisent de plus en plus que la capacité des équipes (et non la technologie elle-même) devient le principal facteur limitant de la poursuite de leurs progrès.

Ainsi, 56 % des entreprises mentionnent au moins un frein lié aux compétences, contre 37 % qui identifient le coût comme leur obstacle majeur.

« Il faut d’abord poser les fondations numériques. Une fois ce socle en place, vous pouvez développer de nouvelles capacités à partir de celui-ci ».

KEISUKE MITO Responsable du département des plates-formes de construction numériques, Shimizu Corporation, entreprise de construction basée à Tokyo, Japon

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TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Crédit : SOKRISPYMEDIAPOINT 1

FOCUS SUR UNE SOLUTION

Du concept à l’écran : SOKRISPYMEDIA donne une nouvelle dimension à son ambition créative

Quand MrBeast a voulu placer la barre encore plus haut pour la saison 2 de Beast Games, SOKRISPYMEDIA devait répondre aux exigences d’une production digne d’un blockbuster, sans en avoir les infrastructures. En réinventant son workflow de production grâce à la capture de mouvement propulsée par l’IA, l’équipe a transformé directement des prises de vues réelles en scènes 3D entièrement éditables, réunissant ainsi la prévisualisation et la création du rendu final au sein d’un seul et même processus optimisé.

Les résultats ont redéfini les capacités d’un studio à l’échelle des créateurs de contenu, prouvant qu’avec des outils et des workflows numériques adaptés, les studios indépendants peuvent rivaliser avec les plus grandes maisons de production.

Lire le témoignage complet

https://blogs.autodesk.com/media-and-entertainment/2026/03/24/how-sokrispymedia-used-flow-studio-maya-and-3ds-max-for-beast-games-season-2/?_thumbnail_id=2674

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POINT 1

20 % 30 % 40 % 50 %

Amélioration de la productivité

Accélération de l’innovation

Meilleure satisfaction client

Amélioration de la rentabilité

Durabilité accrue

Meilleure gestion des risques

Meilleures décisions stratégiques Amélioration de l’échange de données

Meilleure réputation

Renforcement de la collaboration

Amélioration de l’acquisition de talents

Réduction des coûts

Élargissement des produits/services Réduction du temps de conception des projets

Question de l’enquête : Votre entreprise ou organisation a-t-elle bénéficié de l’un de ces avantages de la transformation numérique ? Pourcentage sélectionné, réponses multiples autorisées. Les définitions des termes « Organisations conventionnelles » et « Organisations pionnières » sont disponibles à la page 47.

Organisations pionnières Organisations conventionnelles

À presque tous les niveaux, elles obtiennent de meilleurs résultats que les autres organisations

Les organisations pionnières tirent des bénéfices nettement supérieurs de la transformation numérique« Je ne pense

pas que la maturité numérique ait régressé. Je pense simplement que les organisations ont aujourd’hui une vision plus réaliste de leur niveau actuel. »

NIELS TRELDAL Directeur technique senior de COWI, société internationale d’ingénierie et de conseil implantée en Scandinavie

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POINT 1

Les organisations pionnières associent technologie et capacités organisationnelles La technologie ne suffit pas, à elle seule, à expliquer la surperformance des organisations pionnières. Si elles sont confrontées à bon nombre des mêmes pressions que les organisations conventionnelles, elles sont en revanche mieux armées pour y faire face. Par rapport au reste du marché, elles sont ainsi plus susceptibles de prioriser les produits et services numériques (88 % contre 60 %), d’assurer la fiabilité des données internes (93 % contre 74 %) et de continuer d’accroître leurs investissements technologiques.

Ces investissements s’appuient sur des capacités organisationnelles plus solides, notamment des données connectées et des workflows intégrés, ainsi que sur une grande agilité face aux évolutions technologiques. C’est cette alliance (et non la seule technologie) qui explique pourquoi les organisations pionnières surpassent systématiquement les organisations conventionnelles en matière de productivité, d’innovation, de satisfaction client, de rentabilité, de résilience et de prise de décision stratégique.

88 % des organisations

pionnières priorisent les produits et

services numériques

contre 60 % des organisations conventionnelles

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L’IA : priorité stratégique et défis de déploiement

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LES IMPÉRATIFS DE L’IAPOINT 2

L’exécution de l’IA devient un véritable avantage concurrentiel L’intelligence artificielle s’est imposée comme le défi technologique majeur dans l’ensemble des secteurs de la conception et de la fabrication. Pour la première fois, le progrès technologique, y compris l’IA, a supplanté la gestion des coûts en tête des priorités des organisations, passant de 31 % en 2025 à 40 % en 2027. Ce glissement reflète bien plus qu’un intérêt croissant pour l’IA. Il marque un changement de cap stratégique pour les dirigeants, au moment où les organisations passent de la phase d’expérimentation à l’intégration de l’IA au cœur de leur activité quotidienne. Les organisations s’adaptent en conséquence. Trois quarts d’entre elles prévoient d’augmenter leurs investissements dans l’IA au cours des trois prochaines années. 40 % d’entre elles ont déjà intégré l’IA dans leurs workflows de conception, tandis que 34 % déploient des solutions d’automatisation pilotées par l’IA. La question n’est plus de savoir si les organisations adopteront l’IA, mais avec quelle efficacité elles pourront la mettre en œuvre.

« L’IA peut vous dire ce qui a changé dans un projet, mais le problème le plus difficile est de savoir pourquoi la décision a été prise, quand et ce qu’elle affecte en aval », explique Raji Arasu, vice-président exécutif d’Autodesk pour les services de plate-forme et les technologies émergentes et directeur technique. « Ce contexte ne provient pas d’un prompt ou d’un système unique, mais de la compréhension des relations entre les données, les personnes et les décisions d’un projet. »

75 % des dirigeants comptent augmenter leurs investissements dans l’IA, alors même que l’ensemble des dépenses technologiques se stabilisent

6 sur 10 des organisations déclarent en être aux premières étapes ou au milieu du parcours pour atteindre leurs objectifs en matière d’IA, voire ne pas avoir encore commencé

94 % contre 61 % Les organisations pionnières sont nettement plus susceptibles de s’appuyer sur des équipes dédiées à l’IA pour piloter son implémentation

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POINT 2

Attraction, formation et rétention des talents

Maîtrise et gestion des coûts

Automatisation et numérisation

des données

Conjoncture mondiale et événements dans

le monde

Avancées technologiques, y compris l’IA

40 %

20 %

30 %

10 %

0 %

+9 %

-1 %

-1 % +2 % Aucun changement

Question de l’enquête : Quels sont les trois principaux défis auxquels votre entreprise ou votre organisation est confrontée aujourd’hui ? Sélectionnez une à trois réponses. Pourcentage sélectionné.

2025 2027

Pour la première fois, la technologie supplante le coût au rang de premier obstacle

IA : le principal défi des secteurs de la conception et de la fabrication« L’IA est là,

et elle ne va faire que s’améliorer. Les entreprises qui l’expérimentent dès maintenant sont celles qui conserveront leur avantage. »

JEFF KINDER Vice-président exécutif, Développement de produits et solutions de fabrication, Autodesk

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2024 2025 2027

6 %8 % 9 %

34 %

48 % 31 %

40 %

25 %

31 %

16 %13 % 21 %

4 %6 % 7 % Non commencé

Début du processus

Processus en cours

Près du but

Objectif atteint

Question de l’enquête : Où en est votre entreprise ou votre organisation dans la réalisation de ses objectifs actuels en matière d’intelligence artificielle (IA) ? Échelle sur 5 points. Pourcentage sélectionné. Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas à 100 %.

L’évolution rapide des technologies d’IA redéfinit les règles du jeu

Les organisations revoient leur feuille de route IA

LES IMPÉRATIFS DE L’IAPOINT 2

Investir ne suffit plus à garantir des résultats. Seules 40 % des organisations de conception et de fabrication déclarent approcher ou avoir atteint leurs objectifs en matière d’IA, tandis que la majorité n’en est qu’à ses débuts. À mesure que les capacités de l’IA continuent de progresser, les organisations redéfinissent également les critères d’un déploiement réussi.

Mettre l’IA au service de l’entreprise exige bien plus que l’adoption de nouveaux outils. Les organisations doivent connecter l’IA à des données fiables, l’intégrer aux workflows quotidiens et doter leurs collaborateurs des compétences nécessaires pour l’utiliser efficacement. Tout le défi consiste désormais à passer de l’expérimentation à l’exécution.

« Nous envisageons l’IA comme une capacité d’analyse supplémentaire. Le marché indien de la construction comporte de nombreuses variables, et l’IA peut nous aider à faire les liens plus rapidement, plus efficacement et à grande échelle. »

SAGAR S. GANDHI Responsable de la stratégie et de l’excellence opérationnelle, Shapoorji Pallonji Engineering & Construction, société d’ingénierie et de construction basée à Mumbai, Inde

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LES IMPÉRATIFS DE L’IAPOINT 2

FOCUS SUR UNE SOLUTION

MAIRE intègre l’IA là où s’effectue le travail d’ingénierie

L’entreprise d’ingénierie mondiale MAIRE s’est donné pour mission d’intégrer l’IA au cœur du travail quotidien des ingénieurs, plutôt que d’en faire une capacité isolée. En connectant l’IA à des données de projet fiables et en l’intégrant directement dans les workflows d’ingénierie, l’entreprise a réduit les retouches, accéléré l’accès à l’information et amélioré la prise de décision sur des projets d’une grande complexité.

Aujourd'hui, plus de 200 ingénieurs travaillent au développement de plus de 100 solutions optimisées par l’IA en vue de leur déploiement à l’échelle de l’entreprise. L’expérience de MAIRE démontre que l’IA offre sa plus grande valeur lorsqu’elle est connectée à des données fiables et intégrée aux processus là où le travail s’effectue réellement.

Lire le témoignage complet

https://www.autodesk.com/customer-stories/maire-ai-engineering-transformation-story

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LES IMPÉRATIFS DE L’IAPOINT 2

La confiance envers l’IA se renforce À mesure que les organisations acquièrent une expérience concrète de l’IA, l’optimisme prend le pas sur l’incertitude. 73 % pensent que l’IA transformera positivement leur secteur, 71 % estiment qu’elle stimulera la créativité et 70 % considèrent qu’elle réduira les tâches répétitives. Dans le même temps, la part des dirigeants qui craignent que l’IA déstabilise leur secteur est passée de 48 % en 2025 à 41 % en 2027.

Si les organisations gagnent en assurance, ce n’est pas parce que l’IA évolue moins vite, mais parce qu’elles apprennent à mieux la maîtriser et à l’appliquer de manière responsable et efficace.

« Nous utilisons les LLM [grands modèles de langage] comme un moteur de recherche amélioré pour retrouver des projets antérieurs, entrer en contact avec des professionnels menant des travaux similaires et constituer de grands jeux de données qu’il serait difficile de rassembler manuellement. »

NATHAN SU Cofondateur d’Inferstudio, studio d’architecture et de conception informatique basé à Los Angeles, Californie, États-Unis

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70 % 73 %

41 % 48 %

70 %66 % 67 %65 %

71 %69 %72 %69 % L’IA améliorera mon secteur d’activité

L’IA améliorera la capacité créative de mon secteur d’activité

Je fais confiance aux technologies d’IA pour mon secteur d’activité

L’IA déstabilisera mon secteur d’activité

Je sais que mon entreprise prendra les bonnes décisions en matière d’IA

L’IA réduira les tâches fastidieuses ou répétitives

Question de l’enquête : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les affirmations suivantes concernant l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) dans votre secteur d’activité et votre entreprise ? Deux principales réponses = « plutôt d’accord » ou « tout à fait d’accord ».

2025 2027

La perception de l’IA s’améliore et les craintes de déstabilisation s’atténuent L’IA devenant plus familière, l’inquiétude cède la place à l’optimisme

LES IMPÉRATIFS DE L’IAPOINT 2

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LES IMPÉRATIFS DE L’IAPOINT 2

La maîtrise de l’IA devient une compétence clé de la main-d’œuvre À mesure que l’IA s’intègre au travail quotidien, les organisations privilégient une maîtrise globale de l’IA plutôt qu’une expertise technique pointue. Parmi les organisations qui priorisent les compétences en IA, les connaissances générales en IA figurent en tête des priorités (37 %), suivies de la pratique concrète des outils d’IA (22 %), de la littératie en IA (13 %) et de son intégration opérationnelle (11 %).

Ces priorités suggèrent que les organisations considèrent de plus en plus l’IA comme une capacité stratégique, plutôt que comme la responsabilité d’un petit groupe de spécialistes. Alors que l’IA est intégrée dans de plus en plus de workflows, l’avantage

concurrentiel reposera sur la capacité à accompagner un plus grand nombre de collaborateurs pour qu’ils l’utilisent avec assurance et responsabilité.

Comme l’explique Mary Hope McQuiston, vice-présidente Autodesk Education Experiences, « L’IA donne le meilleur d’elle- même lorsqu’elle amplifie ce qui fait notre humanité. Elle peut automatiser les tâches répétitives, mais la curiosité, le jugement, la créativité, l’empathie et la collaboration restent des forces profondément humaines. L’avenir ne consiste pas à ressembler davantage aux machines, mais à donner aux individus plus d’espace pour accomplir ce que seuls les humains peuvent faire. »

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Utilisation d’outils d’IA

Connaissances en IA et apprentissage de l’IA

Intégration et mise en place de l’IA

Apprentissage automatique et apprentissage profond

IA générative et outils d’IA

Création de prompts IA et ingénierie des prompts

Développement et automatisation de l’IA

Utilisation éthique et responsable de l’IA

IA dans les applications de domaine

IA générale

22%

13%

11%

5%

4%

3%

2%

2%

2%

37%

Sous-ensemble de ceux qui ont répondu « Compétences et application IA » (31 %, n = 3 073) à la question : Au cours des trois prochaines années, quelles seront les DEUX compétences techniques ou connaissances numériques les plus importantes pour le personnel de l’entreprise ? IA générale = « solides compétences en IA », « technologie d’IA ». Les pourcentages reflètent la part du total des réponses, et non les répondants ; la question était ouverte, les répondants pouvaient fournir plusieurs réponses.

Réponses parmi ceux qui ont identifié l’IA comme une compétence essentielle de la main-d’œuvre

Les priorités en matière d’IA se portent sur la littératie générale

POINT 2

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LES IMPÉRATIFS DE L’IAPOINT 2

Les organisations pionnières exploitent l’IA différemment La différence entre les organisations pionnières et les organisations conventionnelles ne réside pas seulement dans le montant de leurs investissements. Elles développent les capacités organisationnelles nécessaires pour mettre l’IA au service de leur activité.

Par rapport aux entreprises traditionnelles, les organisations pionnières sont plus susceptibles d’intégrer l’IA dans leurs workflows de conception (57 % contre 38 %), de déployer une automatisation pilotée par l’IA (48 % contre 32 %) et d’investir dans la formation et le développement lié à l’IA (52 % contre 39 %). Elles investissent également davantage dans les fondations qui rendent l’IA efficace, notamment la gestion et l’analyse des données (+23 points), l’acquisition, la formation et la rétention des talents (+31 points) ainsi que les nouveaux produits et services (+20 points).

Ces investissements sont consolidés par des compétences organisationnelles plus solides. Les organisations pionnières sont nettement plus nombreuses à disposer d’équipes dédiées à l’intégration de l’IA (94 % contre 61 %), de partenaires de données de confiance (92 % contre 65 %) et de systèmes connectés qui intègrent l’information à l’échelle de l’entreprise (91 % contre 60 %).

Comme le souligne Mike Haley, vice-président senior de la recherche chez Autodesk, « L’IA excelle lorsqu’il s’agit de séparer le signal du bruit. Elle peut analyser d’immenses volumes d’informations et aider les équipes à se concentrer sur l’essentiel. » Les entreprises qui alimentent l’IA avec des données fiables, un contexte clair et des workflows connectés sont mieux placées pour transformer leurs investissements en valeur mesurable.

94 % des organisations

pionnières disposent d’équipes dédiées chargées

de l’intégration de l’IA

contre 61 % des organisations conventionnelles

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La durabilité : un avantage concurrentiel

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DURABILITÉPOINT 3

La durabilité crée de la valeur — mais l’exécution reste complexe La durabilité est entrée dans une nouvelle phase au sein des secteurs de la conception et de la fabrication. Ce qui était autrefois perçu comme une simple exigence de conformité ou une initiative de responsabilité sociétale est désormais largement reconnu comme une source d’avantage concurrentiel et de valeur commerciale à long terme.

Aujourd’hui, 67 % des organisations affirment que la durabilité constitue un avantage concurrentiel, tandis que 71 % estiment que les initiatives de durabilité peuvent générer plus de 5 % du chiffre d’affaires annuel. Reconnaître l’importance de la durabilité ne suffit plus, les organisations doivent identifier comment en retirer de la valeur.

Comme le souligne Julien Jean- Charland, directeur national de la livraison numérique chez CIMA+, « Nous ne cherchons pas seulement à construire le bâtiment

le plus efficace, nous construisons celui qui offre le plus grand confort aux occupants. C’est ce qui nous différencie. » Gabriele Gambotto, cofondateur et directeur technique de Leva Engineering à Turin, en Italie, partage ce constat : « Bien sûr, nous visons la durabilité parce que cela correspond à nos valeurs, mais le passage au tout-électrique offre également d’immenses bénéfices opérationnels. ». La durabilité est de plus en plus perçue non pas comme un simple engagement environnemental, mais comme une véritable stratégie d’entreprise génératrice de bénéfices multiples.

Toutefois, la mise en œuvre reste délicate. 41 % des organisations déclarent être en retard sur leurs objectifs de durabilité, alors même que la confiance dans son impact économique ne cesse de croître. L’arbitrage ne se joue plus entre durabilité et valeur commerciale, mais entre ambition et capacité d’exécution.

67 % des dirigeants déclarent que la durabilité n’est plus une obligation, mais un avantage concurrentiel

71 % des dirigeants d’entreprise affirment que les initiatives de durabilité peuvent générer plus de 5 % du chiffre d’affaires annuel

92 % contre 64 % Les organisations pionnières sont nettement plus nombreuses que les organisations conventionnelles à affirmer que la durabilité renforce leur position concurrentielle

« Parler d’efficacité énergétique et d’électrification, c’est aussi parler de résilience économique. »

ISABELLE SPIEGEL Vice-présidente Environnement de VINCI, entreprise internationale de construction basée à Nanterre, France

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 27

16 % 6 % 8 % 7 %

17 % 1 % 3 % 2 %

23 % 14 % 18 % 19 %

27 % 56 % 50 % 49 %

18 % 23 % 21 % 22 %10 % ou plus

De 5 % à 10 %

De 1 % à 5 %

Moins de 1 %

Je ne sais pas

20242023 2025 2027

Question de l’enquête : À votre connaissance, quelle valeur (en % du chiffre d’affaires annuel) les mesures de durabilité peuvent-elles générer à long terme pour votre entreprise ? Échelle sur 5 points. Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas à 100 %.

Près de 3 organisations sur 4 affirment toujours que la durabilité peut générer + de 5 % de revenus annuels

DURABILITÉPOINT 3

Les organisations s’attendent de plus en plus à ce que la durabilité contribue directement à leur performance financière. Près de trois sur quatre estiment que les initiatives de développement durable peuvent générer plus de 5 % du chiffre d’affaires annuel, ce qui renforce l’idée que la durabilité devient une source de valeur commerciale et non plus un simple coût d’exploitation.

Les organisations pionnières se montrent encore plus confiantes. 92 % affirment que la durabilité renforce leur position concurrentielle, 94 % la considèrent comme un avantage commercial à long terme et 89 % s’attendent à ce que les initiatives de durabilité génèrent plus de 5 % du chiffre d’affaires annuel.

La question n’est plus de savoir si la durabilité crée de la valeur. Désormais, les entreprises cherchent avant tout à savoir comment capter cette valeur grâce à de meilleures prises de décision, des opérations renforcées et des capacités numériques connectées.

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 28

DURABILITÉPOINT 3

mutuellement. Les coûts de maintenance ont chuté jusqu’à 11 %, tandis que le temps de changement de produit, la consommation d’énergie, la consommation d’eau et les émissions de CO₂ ont chacun diminué de 13 %. Cette expérience démontre comment des données connectées peuvent transformer des objectifs de durabilité en résultats commerciaux mesurables.

FOCUS SUR UNE SOLUTION

Athenian Brewery utilise des données connectées pour mesurer la durabilité

En tant que première brasserie de Grèce et producteur de la bière Heineken, Athenian Brewery s’est fixée pour objectif de réduire ses émissions tout en améliorant sa performance opérationnelle. Grâce à la mise en place d’une cartographie numérique de ses flux énergétiques et de ses processus industriels, le groupe a renforcé le pilotage de ses équipements, la gestion prédictive de sa maintenance et le suivi de sa consommation de ressources.

Ces résultats démontrent à quel point la durabilité et la performance opérationnelle peuvent se renforcer

Lire le témoignage complet

Crédit : brasserie Athenian

https://www.autodesk.com/design-make/articles/athenian-brewery

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 29

DURABILITÉPOINT 3

À l’instar de leur démarche en matière d’IA, les organisations pionnières ne se contentent pas d’investir davantage dans la durabilité. Elles développent les capacités organisationnelles nécessaires pour intégrer la durabilité au cœur de leurs décisions stratégiques au quotidien.

Par rapport aux organisations conventionnelles, elles sont plus susceptibles de considérer la durabilité comme un avantage concurrentiel (92 % contre 64 %), de prévoir que les initiatives de durabilité généreront plus de 5 % de leur chiffre d’affaires annuel (89 % contre 70 %) et de faire état d’une forte motivation interne pour atteindre les objectifs de durabilité (94 % contre 68 %).

La technologie est l’un des moyens par lesquels les organisations pionnières concrétisent ces engagements. Par rapport aux organisations conventionnelles, elles sont plus nombreuses à améliorer l’efficacité énergétique

Les organisations pionnières transforment la durabilité en vecteur de performance opérationnelle

(42 % contre 35 %), à accroître la consommation d’énergie renouvelable (38 % contre 29 %), à adopter des pratiques de conception circulaire (38 % contre 29 %) et à utiliser l’IA pour faire progresser les initiatives de durabilité (53 % contre 36 %).

Comme le souligne Joe Speicher, directeur du développement durable chez Autodesk, « l’IA est particulièrement forte pour révéler les compromis. Elle peut aider les entreprises à évaluer les coûts, les émissions de carbone, les performances et les risques, et à prendre de meilleures décisions plus tôt, au moment où elles ont le plus d’impact. »

Ces résultats confirment une tendance plus large mise en évidence tout au long de ce rapport : les organisations créent davantage de valeur lorsque la transformation numérique, l’IA et la durabilité se renforcent mutuellement au lieu de fonctionner de manière isolée.

53 % des organisations

pionnières utilisent l’IA pour faire progresser les initiatives de durabilité

contre 36 % des organisations conventionnelles

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 30

POINT 3

30 %20 % 40 % 50 % 60 %

Utilisation de l’IA pour améliorer la durabilité

Investissements dans des processus ou des machines à meilleur rendement énergétique

Augmentation de la part du renouvelable dans les sources d’énergie utilisées

Adoption de principes plus circulaires en utilisant des matériaux recyclés

Réduction des déchets issus de la production et de la construction

Question de l’enquête : Quels changements votre entreprise ou organisation a-t-elle déjà effectués pour améliorer la durabilité ? Pourcentage sélectionné, plusieurs réponses possibles. Remarque : certaines options de réponse ont été raccourcies pour une meilleure lisibilité. L’option « autre » n’est pas affichée. Les définitions des termes « Organisations conventionnelles » et « Organisations pionnières » sont disponibles à la page 47.

Organisations pionnières Organisations conventionnelles

Les organisations pionnières dépassent de loin les organisations conventionnelles en matière d’intégration de l’IA dans les solutions de durabilité

« Pour être compétitif sur le marché du logement abordable, aucun gaspillage de ressources n’est permis. Notre méthodologie de construction industrialisée produit 85 % de déchets en moins que les méthodes traditionnelles. »

RAFAEL PASSOS VALADARES Directeur de l’ingénierie, Grupo Direcional | Brésil

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 31

20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Je suis fier/fière des initiatives durables de mon entreprise

La recherche de durabilité n’est plus une option, c’est désormais un impératif

Mon entreprise est motivée en interne pour atteindre des objectifs de durabilité

Les initiatives de durabilité de mon entreprise la rendent plus compétitive

Mon entreprise n’a pas atteint ses objectifs de durabilité

Question de l’enquête : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants concernant votre entreprise ou organisation ? Échelle sur 5 points, deux principales réponses = « plutôt d’accord » et « tout à fait d’accord ». Les définitions des termes « Organisations conventionnelles » et « Organisations pionnières » sont disponibles à la page 47.

Organisations pionnières Organisations conventionnelles

Très engagées en la matière, elles s’imposent des exigences plus élevées qui entraînent un plus grand nombre d’objectifs non atteints Les organisations pionnières tirent davantage profit de la durabilité, mais essuient également davantage d’échecs.

DURABILITÉPOINT 3

Un constat ressort particulièrement chez les organisations les plus performantes. Les organisations pionnières sont plus susceptibles que les organisations conventionnelles de déclarer prendre du retard sur leurs objectifs de durabilité, tout en faisant état de meilleurs résultats en la matière.

Cette contradiction apparente traduit une caractéristique fondamentale des organisations très performantes observée tout au long de ce rapport. À mesure que les organisations gagnent en maturité, leurs exigences augmentent souvent plus vite que leur tendance à crier victoire. La durabilité consiste alors moins à mener à bien des initiatives isolées qu’à améliorer en continu la prise de décision à tous les niveaux de l’entreprise.

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 32

La convergence est essentielle pour assurer la résilience des entreprises

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 33

*Source : Étude Autodesk 2026 AI Pulse

CONVERGENCEPOINT 4

La convergence connecte les capacités dont les entreprises ont besoin pour s’adapter Les organisations répondent de plus en plus à des enjeux qui dépassent le cadre d’une seule discipline, d’un seul workflow ou d’un seul secteur d’activité. À mesure que les produits deviennent plus connectés et les projets plus complexes, l’avantage concurrentiel repose désormais sur la capacité à relier les données, les technologies, les expertises clés et les processus métier appropriés, et non plus sur la simple optimisation d’étapes isolées.

Dans ce rapport, le terme convergence décrit la capacité à interconnecter les données, les workflows, les équipes, les technologies et l’expertise tout au long du cycle de vie de la conception, la fabrication et l’exploitation, ainsi qu’entre les différents secteurs. Les organisations qui créent ces passerelles prennent de meilleures décisions, collaborent plus tôt et réagissent plus rapidement face à l’évolution des besoins des clients et des technologies.

Comme l’explique Rob Dickins, directeur du personnel et vice-président de l’incubation chez Autodesk, « la convergence s’opère à trois niveaux : entre les secteurs d’activité, tout au long du cycle de vie et entre les mondes numérique et physique. Le secteur du BTP doit gagner en rigueur en s’inspirant de l’industrie manufacturière, tandis que cette dernière doit gagner en souplesse à l’image du bâtiment. »

La convergence ne remplace pas la transformation numérique, l’IA ou la durabilité. Elle interconnecte ces capacités au service d’un modèle opérationnel plus robuste.

3 sur 4 organisations recherchent l’innovation en dehors de leur secteur d’activité*

68 % adoptent des techniques et outils numériques issus d’autres secteurs*

92 % contre 66 % Les organisations pionnières sont plus susceptibles que les organisations conventionnelles de lancer de nouveaux produits ou services

100 %60 % 70 % 80 % 90 %

Rechercher l’innovation en dehors de son propre secteur

Accéder à de nouveaux marchés

Proposer de nouveaux produits ou services

Question de l’enquête : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les mesures suivantes prises par votre entreprise ou votre organisation pour renforcer sa résilience ? Pourcentage sélectionné, réponses multiples autorisées. Les définitions des termes « Organisations conventionnelles » et « Organisations pionnières » sont disponibles à la page 47.

Organisations pionnières Organisations conventionnelles

Les organisations cherchent de plus en plus des réponses au-delà de leur propre secteur

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 34

CONVERGENCEPOINT 4

« Les organisations pionnières sont curieuses par nature. Elles ont cette humilité de savoir qu’on ne progresse qu’en restant à l’écoute des autres, et savent adapter ce qui fonctionne dans d’autres secteurs à leur propre univers. »

ROB DICKINS Directeur du personnel et vice-président, Incubation, Autodesk

La convergence commence par la curiosité. Désormais, 75 % des organisations cherchent de l’inspiration pour innover en dehors de leur propre secteur, tandis que 68 % déclarent adopter des techniques ou des outils numériques développés ailleurs.

Par rapport aux organisations conventionnelles, les organisations pionnières sont nettement plus susceptibles de se positionner sur de nouveaux marchés (87 % contre 65 %) et de lancer de nouveaux produits ou services (92 % contre 66 %).

Ces résultats suggèrent que les organisations prêtes à s’inspirer

au-delà de leurs frontières traditionnelles sont souvent mieux armées pour innover au sein de leur propre cœur de métier.

« Je suis intimement convaincu que la construction de logements se déroulera dans des usines fortement robotisées, à l’image de ce qui se fait dans l’industrie automobile (construction modulaire), et que les chantiers de construction se transformeront en simples sites d’assemblage », explique Rafael Passos Valadares, directeur de l’ingénierie chez Grupo Direcional, entreprise de construction résidentielle basée à Belo Horizonte, au Brésil.

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 35

POINT 4

Mon entreprise cherche l’inspiration en dehors de notre secteur pour innover

Mon entreprise adopte des techniques et des outils numériques d’autres secteurs

0 %

40 %

60 %

20 %

80 %

+5 %

+6 %

Question de l’enquête : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants ? Échelle sur 5 points, deux principales réponses = « plutôt d’accord » et « tout à fait d’accord ». Source : Rapport 2025 « State of Design & Make Digital Transformation Pulse » et rapport 2026 « State of Design & Make AI Pulse » d’Autodesk.

2025 2026

Les leaders des secteurs de la conception et de la fabrication cherchent des solutions au-delà de leur propre secteur

La convergence intersectorielle s’accélère

« Le secteur de la construction s’est aujourd’hui approprié des technologies issues de l’aéronautique et du secteur manufacturier, et les retombées positives de cette intégration sont désormais clairement visibles. »

ALEX TURNER Directeur de la construction numérique, Oktra, société de conception de lieu de travail et d’aménagement basée à Londres, au Royaume-Uni

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 36

CONVERGENCEPOINT 4

Les workflows connectés favorisent la circulation des idées entre les différents secteurs d’activité Emprunter des idées n’est que le début. La convergence crée de la valeur lorsque les organisations interconnectent les informations, les workflows et l’expertise, permettant ainsi aux connaissances de circuler plus facilement entre les équipes, les projets et les secteurs d’activité.

Les avancées en matière d’IA, de données connectées et de plateformes cloud facilitent ces interconnexions. Les organisations peuvent de plus en plus appliquer des approches éprouvées, développées dans un contexte donné, à des défis totalement différents, réduisant ainsi les frictions tout en accélérant l’innovation.

Comme l’explique Natasha Luthra, directrice de la technologie chez HKS, un cabinet d’architecture basé à Dallas (Texas) : « Le plus gros chantier auquel nous nous attelons actuellement est la mise en place d’une infrastructure de données complète », précise-t-elle. « Nous ne pouvons rien accomplir de tout cela sans disposer d’une

infrastructure de données solide, et c’est là notre investissement le plus important pour démarrer cette année. »

Cette expérience témoigne d’une mutation plus large dans l’ensemble des secteurs de la conception et de la fabrication. Les organisations constatent de plus en plus que l’IA, l’automatisation et les nouvelles capacités numériques offrent toute leur mesure lorsqu’elles reposent sur des données connectées et fiables, qui circulent librement entre les équipes et les workflows.

La technologie de visualisation graphique en est un exemple. 64 % des organisations hors du secteur des médias et du divertissement déclarent désormais utiliser des outils de visualisation graphique, ce qui démontre à quel point les technologies développées pour un secteur donné créent de plus en plus de valeur à travers une multitude d’autres. Les jumeaux numériques, la construction industrialisée, la réalité étendue et

l’intelligence spatiale suivent une trajectoire similaire.

L’adoption par les clients d’Autodesk témoigne de cette tendance générale. Entre 2024 et 2025, l’utilisation des solutions de fabrication Vault Professional et Inventor Professional chez les clients du secteur AEC (Architecture, Ingénierie et Construction) a progressé respectivement de 29 % et 28 %. Parallèlement, l’adoption de Forma Build auprès des clients de l’industrie manufacturière a augmenté de 88 %, tandis que les clients du secteur des médias et du divertissement ont accru de 14 % leur recours à AEC Collection. Prises dans leur ensemble, ces tendances suggèrent que les organisations sont de plus en plus disposées à adopter des outils et des workflows issus d’autres disciplines dès lors qu’ils répondent à de véritables enjeux opérationnels.

« Le secteur de la construction a des années d’avance sur l’ingénierie en matière d’adoption de la gestion de projet numérique. C’est pourquoi nous nous inspirons constamment de ses meilleures pratiques. »

YOUNGGEUN KIM Directeur du centre de recherche et développement, Kunhwa Engineering & Construction, société d’ingénierie basée à Seongnam, Corée du Sud

Crédit : Haas

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 37

64 %

38 %

31 %

32 %

31 %

Programmes de visualisation graphique

Usine numérique

Intelligence spatiale

Jumeaux numériques et Internet des objets (IoT)

Réalité étendue

Construction industrialisée/ Conception pour la fabrication et l’assemblage (DfMA)

38 %

Question de l’enquête : Dans la question précédente, vous avez déclaré que votre organisation adoptait des techniques et des outils numériques d’autres secteurs. De quelles techniques et quels outils intersectoriels spécifiques s’agit-il ? Sélectionnez toutes les réponses appropriées. Pourcentage sélectionné. Source : Rapport 2026 « State of Design & Make AI Pulse » d’Autodesk

Utilisation des outils de visualisation graphique dans les secteurs de la conception et de la fabrication Les entreprises des secteurs AEC et D&M utilisent régulièrement des outils traditionnellement réservés au secteur M&E

POINT 4

Crédit : Balloon Tech Co.

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 38

POINT 4

FOCUS SUR UNE SOLUTION

Reds10 connecte la conception, la fabrication et la construction pour accélérer la construction

Reds10 remplace le transfert de projet fragmenté par des workflows connectés qui englobent la conception, la fabrication et la construction. En créant un environnement numérique partagé pour les informations relatives aux projets et en appliquant l’IA pour automatiser les tâches récurrentes, l’entreprise a amélioré la coordination sur l’ensemble du cycle de vie du projet.

Les résultats sont probants : les écoles sont livrées 40 % plus vite, la main-d’œuvre en usine a été réduite

de 30 % et les délais de conception ont été divisés par deux, passant de 12 à 6 semaines. Reds10 démontre à quel point l’interconnexion des données, des workflows et de l’expertise peut améliorer la productivité tout en posant les bases d’une innovation continue. »

Regarder la vidéo

Crédit : Reds10

https://www.autodesk.com/customer-stories/reds10-autodesk-forma-story

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 39

CONVERGENCEPOINT 4

Les organisations pionnières développent des modèles opérationnels connectés Les organisations pionnières se distinguent non pas en se contentant de regarder au-delà de leur propre secteur, mais en mettant en œuvre l’infrastructure qui permet aux idées, aux informations et à l’expertise de circuler dans l’ensemble de l’organisation.

Par rapport aux organisations conventionnelles, elles sont nettement plus susceptibles d’interconnecter leurs systèmes via des API (91 % contre 60 %), de

mettre en place des équipes dédiées à l’intégration de l’IA (94 % contre 61 %) et de désigner des responsables de la gouvernance des données internes (93 % contre 66 %).

En résumé, les organisations affichent systématiquement de meilleures performances lorsqu’elles intègrent les technologies, les données fiables, les workflows et le capital humain au sein d’un modèle opérationnel coordonné. 91 %

des organisations pionnières connectent les

systèmes via des API

contre 60 % des organisations conventionnelles

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 402027 STATE OF DESIGN & MAKE 40

POINT 4

La connexion renforce l’adaptabilité des organisations Les organisations conçoivent souvent la résilience comme la capacité à résister aux perturbations. Toutefois, cette faculté dépend de la fluidité avec laquelle elles connectent leurs informations, leurs compétences et leurs partenaires avant même que ces perturbations ne surviennent.

La diversification des chaînes logistiques illustre parfaitement cette évolution. Davantage d’organisations déclarent aujourd’hui diversifier leurs chaînes logistiques (68 %, soit une hausse de trois points par rapport à 2025), tandis que les craintes de voir les tensions géopolitiques fragiliser ces chaînes logistiques se sont apaisées après un pic atteint en 2025. Prises ensemble, ces observations indiquent que les entreprises adoptent une démarche plus proactive pour intégrer de la flexibilité dans leur mode de fonctionnement.

L’enseignement général dépasse le cadre des chaînes logistiques. Les organisations qui interconnectent leurs données, leurs workflows, leurs équipes et leurs expertises sont souvent mieux armées pour réagir aux évolutions de leur environnement, déceler de nouvelles opportunités et s’adapter plus rapidement face aux imprévus.

Crédit : Pallet

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 41

POINT 4

2024 2025 2027 40 %

60 %

50 %

70 %

80 %

La chaîne logistique de mon entreprise est fragilisée en raison des tensions géopolitiques

Mon entreprise diversifie sa chaîne logistique.+3 %

-10 %

-4 %+4 %

Question de l’enquête : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants ? Échelle sur 5 points, deux principales réponses = « d’accord » ou « tout à fait d’accord ».

Les inquiétudes mondiales s’atténuent à mesure que les chaînes logistiques se diversifient

La diversification de la chaîne logistique est le signe d’une résilience accrue« Une approche

axée sur les données nous offre une source unique d’informations fiables, ce qui nous aide à mieux évaluer les risques de conception et à livrer les projets dans les délais. »

SHEIK UDUMAN Responsable des technologies numériques et BIM chez RSP Architects Planners & Engineers, cabinet d’architecture et d’ingénierie basé à Singapour

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 42

Conclusion

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 43

CONCLUSION

Bâtir des organisations capables de prospérer face au changement continu

Tout au long de ce rapport, un thème s’est imposé de manière constante : les organisations qui créent la plus grande valeur commerciale ne se contentent pas d’investir dans de nouvelles technologies. Elles renforcent leurs capacités organisationnelles pour continuer à s’adapter à mesure que les technologies, les marchés et les attentes des clients évoluent.

La tendance dans les secteurs de la conception et de la fabrication est claire : la transformation numérique crée les données connectées, les workflows et le socle opérationnel dont les organisations ont besoin pour progresser plus rapidement. L’IA aide à prendre de meilleures décisions, à automatiser les tâches répétitives et à déceler de nouvelles opportunités. La durabilité

devient de plus en plus le résultat de décisions plus judicieuses prises à l’échelle de l’entreprise. Enfin, la convergence renforce chacune de ces capacités en reliant les personnes, l’expertise et l’information entre les équipes, les disciplines et les secteurs.

Ces capacités atteignent leur plein potentiel lorsqu’elles se renforcent mutuellement. Les organisations qui associent la technologie à des données fiables, des collaborateurs qualifiés et des workflows coordonnés sont mieux armées pour faire face aux perturbations, déployer l’innovation à grande échelle et générer de meilleurs résultats commerciaux au fil du temps.

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 44

CONCLUSION

Les organisations que nous qualifions de pionnières montrent à quoi cela ressemble dans la pratique. Même si elles ne représentent que 11 % des dirigeants d’entreprise et des experts ayant participé à cette étude, elles surpassent systématiquement les organisations conventionnelles. Elles sont plus susceptibles de dépasser les attentes en matière de performance commerciale (85 % contre 50 %), mieux préparées à faire face aux perturbations macroéconomiques et géopolitiques (93 % contre 59 %) et plus enclines à lancer de nouveaux produits et services (92 % contre 66 %). Que faut-il en retenir ? Les organisations qui développent des capacités interconnectées surpassent celles qui mènent des initiatives isolées.

La leçon pour les secteurs de la conception et de la fabrication va bien au-delà d’une technologie en particulier. L’IA continuera d’évoluer. Les exigences en matière de durabilité continueront d’augmenter. De nouvelles technologies apparaîtront et les attentes des clients continueront de changer. Les organisations ne peuvent pas prédire chaque perturbation à laquelle elles seront confrontées, mais elles peuvent se doter des capacités qui leur permettront d’y répondre avec plus de rapidité, de confiance et de résilience.

L’enjeu n’est plus de se transformer une seule fois. Il s’agit de bâtir des organisations capables de se transformer en continu.

« Le rythme du changement est si rapide que les entreprises qui prennent du retard pourraient avoir du mal à le rattraper. C’est pourquoi nous posons dès maintenant des bases solides, dans notre stratégie, nos processus et nos projets, au lieu d’attendre que la technologie mûrisse. »

PABLO BUENSUCESO PIÑA Responsable VDC, Hermosillo, entreprise de construction- conception basée à Mexicali, au Mexique

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 452027 STATE OF DESIGN & MAKE 45

Annexe

3-column = 6.1667” x 5.8333”

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 46

ANNEXE

À propos de cette étude : Les secteurs de la conception et de la fabrication donnent vie aux idées, créant les bâtiments, les infrastructures, les produits et les films qui façonnent le monde qui nous entoure. Ensemble, ces secteurs emploient près de 296 millions de personnes dans le monde, faisant du secteur Design and Make l’un des plus grands et des plus influents de la planète.

Le rapport 2027 State of Design & Make est l’étude mondiale annuelle d’Autodesk sur les tendances qui façonnent la manière dont les organisations conçoivent, fabriquent et exploitent le monde de la construction et de la fabrication. Il combine une recherche quantitative et des entretiens avec des dirigeants pour identifier les technologies, les priorités commerciales et les capacités organisationnelles qui redéfinissent les secteurs de la conception et de la fabrication.

Cette édition s’appuie sur les réponses de 5 500 dirigeants et experts du secteur de l’architecture, de l’ingénierie et de la construction (AEC), de la conception et de la fabrication (D&M), et des médias et du divertissement (M&E), représentant des organisations de toutes tailles dans 23 pays. Bien que l’étude ait été réalisée en 2026, cette édition est intitulée 2027, car ses conclusions ont pour but d’éclairer les décisions de planification et d’investissement pour l’année à venir. Les comparaisons d’une année sur l’autre font référence au rapport 2025 State of Design & Make, avec une analyse de tendances sélectionnées issue des études 2025 Digital Transformation Pulse et 2026 AI Pulse d’Autodesk, lorsque cela est précisé.

5 500 Répondants à l’étude quantitative

23 Pays représentés

26 Entretiens de l’étude qualitative

Profil des répondants

28 % M&E

34 % D&M

37 % AEC

Secteur

42 % EMEA

40 % APAC

18 % AMER

Région

86 % influencent ou prennent les décisions concernant les logiciels de conception utilisés par leur organisation

15 ans d’expérience moyenne dans le secteur

35 % ont déclaré avoir utilisé des produits Autodesk au cours des 12 derniers mois

Une étude quantitative a été menée avec Statista par le biais d’une enquête en ligne de 20 minutes. Les résultats de l’étude qualitative sont basés sur 26 entretiens avec des dirigeants d’entreprise et des experts du secteur. Tous les travaux de recherche ont été menés en 2026.

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 47

ANNEXE

Glossaire Leaders de l’IA Organisations qui décrivent leur parcours d’adoption de l’IA comme s’approchant de l’objectif ou ayant atteint l’objectif.

Organisations matures sur le plan numérique Organisations qui décrivent leur parcours de transformation numérique comme s’approchant de l’objectif ou ayant atteint l’objectif.

Secteurs d’activité Architecture, ingénierie et construction (AEC) : Services d’architecture, maîtres d’ouvrage en bâtiment, maître d’ouvrage d’infrastructures civiles, services de construction, fournisseurs de services d’ingénierie, exploitation minière, pétrole et gaz, services publics et télécommunications.

Conception et fabrication : Équipement aérospatial et défense ; automobile, mobilité et autres transports (y compris chaîne logistique) ; produits de conception et fabrication ; produits de consommation ; machines industrielles ; fabrication dans le domaine des sciences de la vie ; production par processus.

Médias et divertissement : Publicité, édition et conception graphique, cinéma et télévision, jeux vidéo.

Régions

AMÉRIQUE : Amérique du Nord, Amérique centrale et Amérique du Sud

ASIE-PACIFIQUE : Asie-Pacifique

EMEA : Europe, Moyen-Orient et Afrique

Organisations pionnières Organisations qui font à la fois preuve de maturité numérique, de leadership en IA et de leadership en matière de durabilité. Les organisations pionnières représentent 11 % des répondants.

Organisations conventionnelles Organisations qui ne font pas preuve à la fois de maturité numérique, de leadership en IA et de leadership en matière de durabilité. Les organisations conventionnelles représentent 89 % des répondants à l’enquête.

Durabilité Dans ce rapport, la durabilité fait généralement référence à la durabilité environnementale. Au cours des entretiens menés dans le cadre de l’étude qualitative, les répondants ont reçu une définition plus large englobant les considérations environnementales, sociales et de gouvernance, conformément à la définition du développement durable des Nations Unies.

Leaders en matière de durabilité Organisations qui sont tout à fait d’accord pour dire que leur entreprise joue un rôle de premier plan dans la durabilité au sein de leur secteur.

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 48

ANNEXE

Merci Nous adressons nos sincères remerciements aux leaders du secteur qui ont généreusement partagé leur temps et leur savoir- faire. Leurs éclairages enrichissent ce rapport ainsi que ses synthèses annexes, donnant vie à nos travaux de recherche.

Grant Baker Propriétaire Images et son

Ray Boff Leader national de la préfabrication DPR

Pablo Buensuceso Piña Responsable VDC Hermosillo

Gabriele Gambotto Co-fondateur et directeur technique Leva Engineering

Sagar S. Gandhi Responsable Stratégie & Business Excellence Shapoorji Pallonji - Ingénierie et construction

Isadora Godley Vice-présidente, Transformation mondiale de l’IA Haworth

Julien Jean- Charland Directeur national, Livraison numérique CIMA+

YoungGeun Kim Directeur, Centre de R&D Kunhwa Engineering & Construction

Professeure Claire Lucas, CEng, PFHEA, FIET Doyenne exécutive et professeur d’enseignement et de compétences en ingénierie Université d’Aston

Keisuke Mito Responsable du département de la plateforme de construction numérique Shimizu Corporation

Natasha Luthra Directrice technique HKS

Rafael Passos Valadares Directeur de l’ingénierie Grupo Direcional | Brésil

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 49

ANNEXE

Ignasi Plaza Directeur technique et cofondateur Protofy.xyz

Isabelle Spiegel Vice-présidente, Environnement VINCI

Andrew Stanford Directeur technique mondial, Eau et Maritime Haskoning

William Stewart Directeur général et fondateur Belcanto Group

Nathan Su Cofondateur Inferstudio

Tomoyuki Todoroki Professeur, doyen de la faculté des sciences et technologies Université Nihon

Niels Treldal Directeur technique senior, Bâtiment et industrie COWI

Alex Turner Directeur de la construction numérique Oktra

Sheik Uduman Responsable du BIM et des technologies numériques RSP Architects Planners and Engineers (Pte) Ltd

PK Vijay Directeur général, Projets et membre du comité exécutif (Organisation centrale des projets) ITC Limited

Kenta Yamaki Directrice principale, Section du développement des technologies fondamentales CAPCOM

Sans photo : Raji Arasu, Vice-présidente exécutive, Services de plateforme et technologies émergentes, et Directrice technique, Autodesk Diana Colella, Vice-présidente exécutive, Graphiques interactifs, médias et divertissement, Autodesk Rob Dickins, Directeur de cabinet et Vice-président de l’incubation, Autodesk Mike Haley, Vice-président senior, Recherche, Autodesk Mary Hope McQuiston, Vice- présidente, Autodesk Education Experiences

Jeff Kinder, Vice-président exécutif, Développement de produits et solutions de fabrication, Autodesk Marcus O’Brien, Vice-président d’AutoCAD, infrastructure et capture de la réalité, Autodesk Joe Speicher, Directeur du développement durable, Autodesk

2027 STATE OF DESIGN & MAKE 50

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2027 State of Design & Make (Cover) Introduction Insight 1: Digital transformation is a journey, not a destination Insight 2: AI imperatives meet implementation challenges Conclusion Appendix